Home          Services             Partners             Contacts           Archives          Pressroom            


9 år i Norwegian

I mer enn 9 år har jeg vært medlem av selskapets øverste ledergruppe og hatt ansvaret for forretningsutvikling og IT.  Jeg har gjennomført og hatt ansvaret for å etablere infrastrukturen i virksomheten, etablere nye forretninger og forretningsmodeller samt gjennomført en rekke prosjekter og aktiviteter.

Oppsett av en digital organisasjon
E-handel og internettløsninger 
Utvikling av en moderne IT plattform, innovasjonsplattform og økosystem
Kostnadskutt programmer, effektivisering, digitalisering
Outsourcing/offshoring av tjenester og service
Etablering av bonusprogrammet Reward med 1,3 millioner kunder
Etablering av en fullskala nett bank,  BankNorwegian
Integrering av det svensk/finske flyselskapet Fly Nordic
Etablering av et mobilselskap
Etablering av bredbånd om bord i flyene
Forretningsforhandlinger og kontraktsinngåelser


Kronikk i Computerworld av Professor Bendik Bygstad

Magasinet i Dagens Næringsliv "Kaos pilotene"

Innledning, et digitalt formel team

Igjennom mye kunnskap, innovasjon og lange arbeidsdager har Norwegian blitt et digitalt formelteam.  Digitaliseringen av Norwegian er enestående og blitt et forbilde både i og utenfor fly bransjen.  

Alle prosesser fra kunden kjøper sin reise, avregning, fakturering, regnskap, kunde håndtering på flyplass, bagasje håndtering, selve flyreisen, etterbehandling av klager og irregularitet, teknisk vedlikehold, teknisk planlegging, lagerstyring av flydeler, bestilling av flydeler, planlegging av flyruter, planlegging av mannskap, styring og overvåkning av den daglige flydriften, lønn, økonomirapporter, revenue management, drivstoff håndtering, finansrapport, håndtering av store datamengder for CRM og statistikker, med mye mer er digitalisert og kan håndteres med veldig få mennesker.  Alle disse systemene er  integrert i hverandre  ved hjelp av en gjennomført og unik IT arkitektur som er en av hovedårsakene til Norwegian sin lave kostnader og effektive drift.  Automatiseringen har gitt Norwegian store konkurransefordeler i forhold til sine konkurrenter.  Nøkkelen til suksess er kombinasjonen av teknologisk kunnskap, forretningsforståelse og forretningsutvikling.



Hele konseptet ble presentert i Norwegian sin IT strategi fra 2003 som ble godkjent av selskapets styre vinteren 2004. Dette var egentlig en dramatisk avgjørelse da sterke krefter blant selskapets eiere ikke ønsket å investere i IT systemer og ny teknologi, de ønsker absolutt ikke å ansette en person med ansvar for å innføre IT systemer.  I visse kretser av selskapet var jeg  svært så uvelkommen!

Sitat fra daværende styreformann etter at IT strategien var presentert og godkjent: "Lykkes du ikke hugger vi hodet av deg."  Han fortalte aldri hva som skulle skje om jeg  lykkes...


www.norwegian.no - og den fantastiske kalenderen!

Internett løsningene til Norwegian har betydd svært mye for selskapets, både når det gjelder store kostnadsreduksjoner i salg og distribusjon men det ga også selskapet nye salgs- og markedsmuligheter ved at man kunne kjøre hyppige markedskampanjer til meget lave kostnader. 

Internett løsningen ble også  en viktig del av selskapets identitet.  Jeg er ikke så sikker på om Norwegian faktisk hadde klart å overleve om denne løsningen ikke hadde blitt så suksessfull på et så tidlig tidspunkt i selskapets etablering.  www.norwegian.no ble raskt en del av selskapets varemerke og et symbol på selskapets «smartnes» og effektivitet.



Det som virkelig gjorde «susen» var Lavpriskalenderen.  Kort tid etter at Lavpriskalenderen ble satt i produksjon akselererte internett salget voldsomt selv uten noen form for markedsføring.  Den ble meget godt mottatt og nyheten om løsningen spredde seg som ild i tørt gress.  Trafikken på nettet ble mer enn doblet  i løpet av noen få dager.

Selve designet av kalenderen var unik for sin tid men det geniale var teknologien bak.  Vi jobbet dag og natt, det var mye prøving og feiling, og  vi klarte til slutt å arbeide  frem en caching mekaniske og teknologi som var unik på den tiden. Vi var teknologisk på høyde med de beste og mest avanserte internett søkemotorene som fantes  på markedet.  Løsningen ble funnet opp av Helge Bergh, Håvard H Hanssen og meg selv.   Ingen av oss skjønte den gang hva vi egentlig «satt på» av teknologiske løsninger og kunnskap.  Når jeg tenker tilbake er det ikke usannsynlig at kunnskapene og teknologien i seg selv kunne generert store økonomiske verdier om disse hadde blitt håndtert i et profesjonelt IT selskap og ikke ensidig blitt brukt til å selge billige flybilletter på internett. Den gang var nok tankene mine kun rettet mot Norwegian sine behov for å selge billige flybilletter på en effektiv måte. I etterpåklokskapen burde man ha vært våken nok til å se utenfor «boksen».

Jeg husker godt første gangen jeg presenterte Lavpriskalenderen for selskapets styre hvor en av styremedlemmene ble svært så forbauset og sa «hvorfor må dere bruke så lang tid på å lage dette, det går da fort å lage slike bilder i Power Point!»

"Hvorfor ikke bruke Power Point?"

Mange fly- og reiseselskaper har i ettertid prøvd å kopiere Lavpriskalenderen men nær sagt ingen har lykkes 100 %.  Alle klarer å lage designen som i seg selv er svært så enkel, men selv i dag, mange år etter, hvor det er tilgjengelig flere IT tekniske hjelpemidler og ferdigprogrammerte løsninger klarer fortsatt ikke de fleste å få til den bakenforliggende teknologien som Norwegian har tilegnet seg.  Resultatet er ofte dårlige løsninger med lav datakvalitet,  ulike typer datainnsamlinger nattestid   med varierende datainnhold eller ustabil og dårlig tekniske systemer.


"Genistrekkoden"

Ofte kan helt enkle og dagligdagse ting få stor betydning.  Dette er en historie om en enkel, hverdagslig og en helt banal løsning som fikk stor betydning for  Norwegian og etter hvert mange andre flyselskaper! 

Året var 2003 og flybransjen var på den tiden ikke billettløse og alle selskaper hadde store kostnads og logistikk utfordringer med selve billetthåndteringen.  Det å skrive ut en billett som deretter ble sendt til kundene var meget kostbart og i Norge kunne kjøp av en slik tjeneste hos et reisebyrå koste så mye om 100 kroner bare i utskift og utsendelse.  Systemkostnadene i bookingsystemene og tiden det tok å registrere billettinformasjonen inn i systemene kom i tillegg.  Mange selskaper inkludert Norwegian hadde kjøpt løsninger hvor kredittkortet kunne brukes som billett i tillegg var det implementert ulike typer frequent flyer kort som også kunne ha samme funksjon.  Utfordringen var  at man   "traff" mindre enn 1/3 av kundene.  I snitt er det 2,5 til 3 billetter registrert på en booking og det er kun ett kredittkort eller frequent flyer kort tilknyttet bookingen.  I tillegg hadde man alle firmakunder og organisasjoner som hadde fakturaavtaler eller at de brukte ett felles kredittkort for å betale alle tjenestereiser.  Det var heller ikke uvanlig at kunder møtte personlig opp på flyplassen for å kjøpe sine billetter. 2/3 av kundene måtte bli håndtert på den gamle, tidkrevende og kostbare måten med utskriving og sending av billetter.   

  

Jeg hadde tidligere i flere år hatt ansvaret for å utvikle IT systemer for bransjene Cargo, transport og Retail.  I disse bransjene var strekkoder en avgjørende identitet og nøkkel på alle pakker, post og varer i selve logistikk håndteringen.  Jeg tenkte, hvorfor ikke benytte samme logikken for de reisende!  De fleste kunder hadde tilgang til skriver utstyr og vi kunne da sende billettene med en strekkode i pdf format på e-mail slik at kundene kunne skrive ut sine egne billetter.  Vi utviklet raskt en løsning, besparelsene var store, det var ingen tid å miste. Vi testet ut strekkode dokumentet på alle mulige typer printere som var tilgjengelig for oss og fant fort ut at feilmarginen var veldig liten.  Vi utarbeidet i rekordfart avvikshåndtering  ved gatene om det skulle komme reisende med uleselige strekkode på sine dokumenter.  Strekkode håndlesere var det allerede utplassert på tilnærmet alle flyplasser i Skandinavia.  Allerede mai 2003 ble løsningen satt i produksjon på ruten Oslo – London.  Dette ble en kjempesuksess og vi var raskt ute med å implementere løsningen på alle våre ruter. Man ble nesten rørt når man var på en flyplass og kunne se hundrevis av mennesker  gå rundt med ett A4 ark i hånden med en strekkode nederst på arket i høyere hjørne. Plasseringen av selve strekkoden på arket var heller ikke tilfeldig.  Denne var plassert slik at kundene kunne brette A4 arket opp til 8 ruter uten at bretten forstyrret selve strekkoden og  forringet les kvaliteten.  Bretter man et A4 ark i 8 ruter er størrelsen liten nok til å få arket inn i en vanlig lommebok, arket er enkelt å få  plassert i en  lomme på en jakke eller i en baklomme på en bukse.  Dette ble også testet, de involverte i prosjektet kunne gå med brettede A4 ark i alle lommene og i lommeboken over flere dager for deretter å teste les kvaliteten.

"Kundene var fornøyde og Norwegian sparte penger, kunne det bli bedre!"

Vi testet også løsningen på mobiltelfoner, men på grunn av forrige generasjon barcode og gjenskinn i displayene på datidens mobiltelefoner ble feilprosenten for høy til at løsningen kunne settes i produksjon

Løsningen ble raskt omtalt og kopiert av andre flyselskaper.  Store selskaper som British Airways, Lufthansa, KLM, Air France kopierte og innført tilsvarende løsning bare noen måneder etter at Norwegian hadde gjort sin første lansering.  Selvprintede strekkode dokumenter ble på under ett år en standard i markedet og uansett hvilke flyplass man var på i den vestlige verden kunne man se store folkemasser gå rundt med et A4 strekkode dokument i hånden hvor strekkoden var plassert nederst på arket i høyere hjørne.

I 2007 ble neste generasjon av barcode ny standard, samtidig som nye typer mobiltelefoner med større skjermer og nettilgang var mer vanlig.  Teknologien ble overført til mobiltelefoner og satt i produksjon.  I dag er det vel ingen flyselskaper som ikke benytter denne løsningen på en eller annen måte.

Dagens Næringsliv, «Genistrekkoden»



IT arkitektur, raske kostnadskutt og fremtidige muligheter!

I etableringsfasen av Norwegian ble nærmst alle prosesser utført manuelt.  Enkle prosesser som for eksempel å ta betalt for billettene man hadde solgt var en stor og kostbar prosess.  Først ble billettene printet ut og deretter manuelt sendt til kundene.  På reisedagen når kunden ankom flyplassen ble gjenparten av billettene samlet inn ved ombordstigningen.  Gjenparten av billettene ble fysisk lagret i esker og konvolutter som deretter ble sendt til et eget avregningskontor.  På avregningskontoret gikk man manuelt igjennom billettene en etter en og registrerte disse  inn i et eget billettfakturasystem for deretter å avregne kunden.  Billett eskene ble så lagret i et eget arkiv.  Dette tok tid, var veldig kostbart for selskapet og det var mye feil og huller i prosessene som medførte til at man også mistet inntekter.  Økonomistyringen og avregningskontrollen ble utført med store flettede regneark (excel).  Inne i regnearkenes celler var det mengder av beregningsregler.  Det var bare en person i selskapet som viste hvordan regnearkene var flettet sammen og hva slag beregningsregler som lå inne i de ulike regnearkene.  Dette var bare noen eksempler av mange. Hele selskapet var satt sammen på denne måten.  Udokumenterte manuelle rutiner med 100% avhengighet til enkeltpersoner.

Etter at selskapets ledelse og styre hadde sett hvordan IT kunne effektivisere virksomheten med strekkode billetter og effektive nettsider for salg av billetter var det enighet om at IT kunne være middelet for å effektivisere virksomheten.  Ved hjelp av IT kunne man strømlinjeforme prosessen og redusere kostnadene.  Strategien ble at IT skulle «lime» selskapet sammen på en kostnadseffektiv og sikker måte.

IT strategien som ble utarbeidet høsten 2003 og presentert styret vinteren 2004 tok utgangs punkt i det Norwegian absolutt trengte på den tiden. En konkret plan for å automatisere selskapet med hjelp av IT teknologi og konkrete målbare tiltak for å redusere kostnadene.  I tillegg presentere alle de forretningsmulighetene IT systemer kunne gi selskapet i fremtiden.

Min klare plan for å få til dette var å innføre en ny og moderne IT arkitektur hvor man benyttet enkle og effektive måter å integrere interne og eksterne systemer sammen på.  Dette skulle gi Norwegian raske økonomiske gevinster samtidig som man åpnet opp for nye fremtidige  forretningsmuligheter.  Modellen jeg la opp til var også veldig skalerbar slik at selskapet kunne vokse eller endre sin forretningsmodell uten at IT teknikken ble til hinder.  Det ville vært en umulig oppgave å «selge» inn en slik løsning ved å presentere en IT teknologisk modell.  IT kunnskapene i selskapet på den tiden var ikke så store, det var fortsatt skeptikere i organisasjonen og jeg hadde friskt i minne styremedlemmet som mente at Power Point var en god teknisk løsning for e-handel.

Mitt utgangspunkt ble da å presentere noen helt konkrete «quick wins». Jeg startet med å fortelle hvordan vi raskt kunne redusere selskapets salgskostnader.  En enkel skjematisk modell som fortalte hvordan salgsprosessen fungerte ble fremlagt, deretter forklarte jeg hvor mye hvert enkelt steg i prosessen kostet av penger og hvor mye vi kunne spare. Til slutt en helt konkret plan med tidsakse på hvordan de enkelte prosessene ble erstattet og kostnadene redusert.  



Jeg har lang erfaring fra IT bransjen, også som IT leverandør og hadde god oversikt og viste hvordan jeg skulle angripe denne problemstillingen.  For Norwegian sin del kunne vi ved å fjerne unødvendige transaksjoner og funksjoner samt gjøre endinger på data integrasjonen redusere systemkostnadene med opp til 75%  Norwegian betalte den gangen over 60 millioner kroner årlig i transaksjonskostnader for å selge 200.000 billetter per måned i egne salgskanaler.  Dette betydde at man «kastet bort» 45 millioner kroner hvert eneste år uten å få noe igjen.  I eksterne salgskanaler som agenter og reisebyrå var enhetskostnaden mer enn 3 ganger så høy som dette, men med langt lavere volum.

"Innsalget ble kostnadskutt og muligheter!"

Bruke av store globale systemer som man typisk må integrere seg til i bransjer som bank, forsikring og reiseliv kan være meget kostbare.  Kostnadene er ofte transaksjonsbaserte samtidig som man blir avregnet en liten sum for hvert eneste tegn og karakter som  sendes rundt om i systemene.  Det blir noen ti øre  her og noen ti øre der.  Hver gang man trykker «Enter» på tastaturet, sender en melding til et annet system eller sender data til en printer blir man avregnet. Disse kostnadene kan være vanskelig å få tak i da systemene ofte er veldig store og forvaltes og driftes av mange ulike mennesker, ofte i ulike avdelinger, divisjoner eller i ulike selskaper.  Hver for seg ser kostnadene ofte små og uskyldige ut, men setter man seg i et «helikopter» og ser ovenfra og ned blir opplevelsen en helt annen. Da ser man at kostnadene kan være gigantiske.  Denne taktikken har mange IT leverandørene nytt godt av i mange år, «mange bekker små en stor å» og kundene har som regel ikke kontroll på hvor alle bekkene kommer i fra!

I ettertid ser man at det var svært så viktig for selskapet å gjennomføre denne oppgaven på et tidlig tidspunkt da veksten til Norwegian har vært formidabel.

Det neste som ble servert styret var mulighetene.  Her beskrev jeg automatisk innsjekking av kundene på flyplassene, innsjekkingsautomater, SMS løsninger etter booking, SMS til kundene før avreise, SMS til kundene ved irregularitet, nye web løsninger med utvidet og smartere funksjonalitet, mulighetene for ekstrainntekter tilknyttet flybillettene, fordelsprogrammer som kunne integreres i systemene, integrasjon og tilknytting til helt annen form for forretning og nye virksomhetsområder.  Bilde under viser første modell som vi jobbet etter.



Vi lykkes med denne oppbyggingen og Norwegian har i dag en av verdens mest moderne IT plattform innenfor sin bransje. Norwegian har også blitt et "IT forbilde" for mange bedrifter, både nasjonalt og internasjonalt, i og utenfor flybransje. Selve IT plattformen har fungert både som en teknisk løsning men også som en plattform for innovasjon og nytenking. Store internasjonale IT selskaper har også henvendt seg til Norwegian for å kjøpe ut IT avdelingen særlig på grunn av IT plattformen og kompetansen rundt denne. 

Senere ble arkitekturen utvidet til også å integrerer helt nye forretningsvirksomhet som bank og mobil.


Selve forretningsmodellen som ligger innbakt i den tekniske IT arkitekturen er med inspirasjon fra Sir Richard Branson, Virgin og Apples sin iTunes.  Branson hadde allerede den gangen startet omfattende virksomhet som «spinn off» fra flyselskapet Virgin med blant annet egen bank med kredittkort og mobilselskap.  Apple lanserte iTunes og en helt ny og unik forretningsmodell med betalingsløsninger tilknyttet sin nye «walkman» - iPod.  

Hele IT modellen til Norwegian er lagt opp til å være et eget øko system hvor fordelsprogrammet binder kunden til de produkter og forretningsområder Norwegian tilbyr.  Dette kan være produkter i Norwegian sin regi eller produkter som leveres av eksterne partnere.

Jeg var helt overbevist at denne modellen ville bli en vinner for Norwegian i fremtiden.

Artikkel om Norwegian sin IT arkitektur :


Springer International Science + Business Media
IT arkitektur  som  innovasjonsplattform   


Bank Norwegian

Vinteren 2007 ble det bestemt at Norwegian skulle sette opp en fullskala nett bank tilknyttet bank infrastruktur og bankens sikringsfond.  Norwegian hadde på den tiden en stor kundedatabase samt gode IT systemer for å håndtere elektronisk markedsføring og salg.  Strategien var å benytte databasen og IT systemene til å selge ikke flyrelaterte produkter, salget skulle gjøres 100 % elektronisk via internett.  Produkttyper som ble diskutert var innenfor bank, kredittkort, mobil telefoni, IP-telefoni, bredbånd og strøm.  Flyselskapet Virgin hadde gjort tilsvarende tidligere og var en inspirasjonskilde til denne strategien.



Valget falt på Bank og kredittkort som satsingsområdet da dette var mest nærliggende eksisterende kunder, mer enn 80 % av bookingene var tilknyttet et kredittkort.   Strategien var å lage et godt fordelsprogram tilknyttet flyselskapet sin kundedatabase som igjen ble tilknyttet ett kredittkort utstedt av banken.  Vi skulle gi flyselskapets kunder et kjempetilbud for å melde seg inn i fordelsprogrammet.  Fordelsprogramkundene fikk tilsendt et kredittkort hvor de automatisk ble kunder av Banken.  Banken skulle igjen benytte kredittkortkundene til å selge nye bankprodukter som -sparekonto og -ulike typer av lån.  Dette er en modell som passet godt inn i det øko systemet som IT plattformen til Norwegian hadde tatt form av seg til å bli.

Det å utarbeide en konsesjonssøknad for oppstart av bank til Finanstilsynet, (den gang Kredittilsynet), og til Finansdepartementet var en omfattende «skriveoppgave».  I tillegg skulle man velge IT systemer og videreutvikle systemene til en 100 % nettbank.  Parallelt måtte vi utvikle et fordelsprogram tilknyttet bankens kredittkort for å få flyselskapskundene over til å bli bankkunder.

Det ble opprettet 3 prosjektgrupper men relasjoner til hverandre og ukentlige felles avstemningsmøter.  Den ene gruppen skulle utvikle fordelsprogrammet, den andre prosjektgruppen skulle sette opp bankens IT systemer med elektroniske prosesser og rutiner og den siste prosjektgruppen skulle håndtere alle de formelle kravene til Finanstilsynet og Finansdepartementet i konsesjonssøknaden. Når konsesjonssøknaden var godkjent skulle det utarbeides et prospekt for kapitalinnhenting.  I tillegg hadde jeg ansvar for å ansette mennesker med moderne bank erfaring, et styre skulle etableres, det skulle settes opp en kontrollkomite og et representantskap. Det skulle også skaffes lokaler med god infrastruktur og telefonsystemer. 



Reward var navnet på fordelsprogrammet som skulle utvikles. Programmet var inspirert av fordelsprogrammet til det amerikanske flyselskapet Frontier Airlines og «Q-money». Q-money ble benyttet i flere av de store asiatiske dataspillene som virtuell valuta og kunne benyttes til å kjøpe dataspill. Reward programmet skulle gi poeng, cash points, til de reisende hvor ett cash points tilsvarte 1 norsk krone.  Cash points skulle fungere som en virtuell gyldig valuta i Norwegian sine internett systemer for betaling av reiser.  Alle reiser skulle kunne del-betales eller betales i sin helhet på alle Norwegian sine flygninger uansett sted og tidspunkt.  Betingelsen var at handelen måtte gjøre på internett med bankens kredittkort. Reward løsningen var genial og enkel.  Det var et meget godt samarbeid mellom IT på den tekniske siden og markedsavdelingen på den kommersielle siden for å komme frem til dette konseptet.  Norwegian sin modell skiller seg ut fra de vanlige «frequent flyer» programmene som i hovedsak er basert på individuell oppsamling av poeng og hvor man etter en viss mengde poeng kan benytte disse til å kjøpe en flyreise eller oppgradering til en høyre klasse i kabinen.  Reward kunne benyttes fra første opptjente poeng.

Bankens IT systemer skulle bygges opp ved å benytte tradisjonelle kjernesystemer for bankvirksomhet, nettbanken skulle vi utvikle selv.  Skandiabanken var inspirasjonskilden til løsningen vi ønsket. Hele systemet skulle baseres på samme IT arkitektur som ble benyttet i flyselskapet, bank og fly skulle integreres i en felles konsern integrasjons buss, «business buss», for å håndtere poengene eller cash points online.   Samtidig skulle hele Norwegian sin IT plattform integreres inn i world wide bank infrastruktur.   Teknisk sett  kunne vi veksle «cash points» til hard valuta i en minibank, betale matvarene med «cash point» i dagligvare butikken eller bruke «cash points» for å kjøpe bensin fra en bensinautomat, osv.

For å finne det mest moderne kjernebanksystemet som kunne integreres til en ny og moderne IT arkitektur ble det gjennomført en innkjøpsprosess basert på RFI (request for information)og deretter en RFP (request for proposal).    Det var på den tiden kun to leverandører av denne type systemer i Norge, vi kontaktet derfor utenlandske leverandører i tillegg for å få mest mulig konkurranse i innkjøpsprosessen. 

Den siste prosjekt gruppen skulle utarbeide konsesjonssøknaden som skulles sendes til Finanstilsynet og etter godkjennelse til Finansdepartementet.  Medlemmene i denne prosjektgruppen var jurister og revisorer med bankfaglig bakgrunn.      

Banken direktør skulle ansettes.  Her hadde vi dårlig tid da banksjefen igjen skulle ansette sitt team. Det skulle etableres et styre med godkjente styremedlemmer.  Det skulle etableres en kontroll komité med godkjente medlemmer i tillegg etablere representantskapet.  

Det skulle utarbeides et prospekt for å gjennomføre en kapitalinnhenting på MNOK 240.



Etter en hektisk prosjektperiode ble godkjennelse gitt september 2007, MNOK 240 ble skaffet, banken åpnet november 2007 og det var 10.000 innmeldt kunder før første åpningsdag. Bank Norwegian var den siste banken i verden som gjennomførte en kapitalinnhenting før finanskrisen i 2008. 

I dag går banken veldig bra og i skrivende stund er bankens resultat i kroner bedre enn resultatet til flyselskapet!  Styreformann, banksjefen og hans medarbeidere gjort en helt fantastisk jobb. 

Vi fikk en bekreftelse på at forretningsideen bak IT arkitekturen fungerte som vi ønsket og håpet. Uten flyselskapets IT systemer og merkevare ville det ikke vært mulig å etablere  BankNorwegian.  Fordelsprogrammet Reward, har i dag passert 1,3 millioner kunder.

Jeg har selv fra 2007 vært medlem av bankens kontrollkomite og bankens styre.



Fly Nordic – oppkjøp og integrasjon i Norwegian

Someren 2007 ble det etter en «Due diligence» prosess bestemt av styret i Norwegian at selskapet skulle kjøpe den finsk/svenske flyselskapet Fly Nordic.  Fly Nordic var et lite flyselskap med 7 gamle fly av typen MD 80 serien.   Selskapet hadde sitt hovedkontor på Arlanda Flyplass i Stockholm. 



Før banken var ferdig satt opp og i produksjon fikk jeg i oppgave å integrere Fly Nordic inn i Norwegian.  Forretningsideen den gangen var å beholde varemerke «Fly Nordic» som Norwegian sitt flyselskap i Sverige.  Selskapenes organisasjoner med operative og administrative prosesser skulle samhandles for å gjøres mest mulig ensartet og utelukke doble funksjoner.

Vi hadde friskt i minne alle de problemene SAS fikk da de innlemmet Braathens.  Vi ønsket absolutt ikke å komme opp i samme situasjon.  Det var veldig viktig for oss at prosjektet ble et forretningsprosjekt for å videreutvikle Norwegian til et større og bedre selskap og ikke et fagforeningsprosjekt for å tekke pilotforeningens krav og  behov og ansenitetslister.  Vi måtte unngå streiketrusler, gå sakte aksjoner og alle de problemene vi hadde sett hos andre flyselskaper som hadde gjennomgått tilsvarende prosesser.   Om slike problemer hadde kommet kunne dette fått alvorlige økonomiske følger for Norwegian samt at man kunne risikere å skade det godt innarbeidede merkenavnet "Norwegian".



Prosjektet startet med at jeg innkalte over 100 nøkkelpersoner og ledere fra begge selskapene til en stor Kick off på Thon Hotell - Lillestrøm.  Ideen bak denne samlingen var å ufarliggjøre situasjonen samt få menneskene fra de ulike selskapene til å jobbe sammen.  Ufarliggjøring var spesielt viktig da mange av de ansatte hos Fly Nordic var skeptiske og negative til å bli kjøpt opp av Norwegian.  Normalt har jeg ikke veldig stor tro på denne type seanser, men dette gikk over all forventninger og ble meget bra og positiv opplevelse for alle og en god start på prosjektet. 

Alt var godt planlagt, ingen ting i løpet av disse to kick off dagene var tilfeldig. Alt fra innkallingen som ble sendt til avslutningen var nøye vurdert og planlagt steg for steg. Det var representanter fra 3 land, Sverige, Norge og Finland.  Til tross for den geografiske nærheten er de kulturelle forskjellene ofte veldig store.  Jeg har selv i mange år arbeidet og hatt ansatte i flere land og vet at selv små detaljer i språket, fremføringen og holdningene kan misforståes og skape uro og unødvendige problemer.  Presentasjonene var planlagt ned til de minste detaljer som bilder, ord og utrykk.  Selv morsomhetene for å myke opp stemningen i innledningen var planlagt med ufarlig selvironi. Bordplasseringene og hvem som skulle sitte hvor under selve kick offet var planlagt.  Hvilke personer og roller som skulle arbeide sammen og i hvilke grupperom de enkelte gruppene skulle benytte var også planlagt. 

Det ble holdt presentasjoner som ufarliggjorde sammenslåingen av selskapet og fokusert på de muligheter man sammen hadde.  Deltagerne ble inndelt i ulike arbeidsgrupper basert på hvilke fagområder de tilhørte og de utfordringer man ville ha sammen fremover i prosessen.  Det ble utpekt en leder fra de ulike faggruppene som inngikk i hovedprosjektet.      Eksempler på faggrupper: -teknisk vedlikehold, piloter, flyplass tjenester, IT systemer, booking systemer, salg og markedsføring, kundesenter, HR, økonomistyring, avregning, regnskap, etc.  Vi klarte i løpet av disse to dagene å avdekke de aller fleste oppgaver som skulle gjennomføres for å integrere selskapene sammen med like prosesser og rutiner.  Oppgavene ble registret inn i en prosjektstyringsmaler som ble benyttet til prosjektoppfølgingen.



Prosjektet ble gjennomført på en bra måte uten at vesentlige konflikter forhindret sammenslåingen.  Resultat av oppkjøpet ble ikke helt som forventet.  Under prosjektarbeidet ble det raskt avdekket at Fly Nordic som selskap var i langt dårligere stand enn det man hadde blitt forespeilt på forhånd.  Selskapet var tungrodd, lite nytenkende og kostnadene var høye. Det var nærmest ingen ting i selskapet som Norwegian kunne benytte for å effektivisere seg eller styrke konkurranseevnen. Varemerket «Fly Nordic» var en vesentlig del av kjøpesummen.  I de kommersielle prosessene under sammenslåingen avdekket man at varemerket ikke var som man tidligere hadde trodd.  Varemerket var lite kjent, selv i eget hjemmemarked, og hadde ikke noe spesielt ved seg som kunne benyttes for å styrke Norwegian som selskap.  Det å håndtere to forholdsvis ukjente varemerker i et nytt marked er kostbart og utfordrende.  Man besluttet derfor å ikke benytte navnet Fly Nordic men heller benytte navnet Norwegian.se.   Fly Nordic sin flyflåte var også av dårlig forfatning.  Selv normal flyutnyttelse på 10 timer per døgn var et problem.  Flyene ble stadig stående på bakken på grunn av teknisk vedlikehold.  Flyflåten klarte ikke mer enn 6 til 7 timers daglig drift.  Den lave flyutnyttelsen sammen med flytypens høye drivstofforbruk og de store tekniske utfordringene medførte til at det ble vanskelig å få ned kostnadene slik man tidligere hadde planlagt.

I ettertid ble løsningen å raskere fase ut de gamle Fly Nordic maskinene med nyere Boeing 737 maskiner samtidig raderte man ut hele det svenske selskapet til en ren norsk base uten egen administrasjon og innførte kun de norske systemene. Kostnadene ble deretter såpass redusert at den svenske basen  ble konkurransedyktig i markedet.  Når man tenker tilbake i ettertid er det ikke så sikkert at det var nødvendig å kjøpe Fly Nordic for å komme inn i det svenske markedet.



Norwegian Reward

I 2007 bygget et fordelsprogram som hadde til hensikt å skaffe kunder til Bank Norwegian.  Ca 50.000 kredittkort kunder ble generert og dette ga banken en veldig god start på sin forretning.  Nå skulle fordelsprogrammet utvides til å være uavhengig av bankens kredittkort.  Forretningsideen var å bygge opp en stor kundedatabase som både flyselskapet og banken kunne benytte for å selge sine produkter. 



Prinsippet med cash points og betalingsmekanismen skulle være den samme som tidligere.  I tillegg skulle Norwegian etablere partnerskap med 3.parts bedrifter som også skulle inngå i reward programmet.  Ideen her var at partnere kunne kjøpe cash points av Norwegian som de igjen kunne gi til sine sluttkunder. Norwegian sine inntekter skulle være en «cut» av solgte cash ponts samt at sluttkunden skulle bruke cash points til å kjøpe flybilletter.

Det skulle utvikles 2 løsninger, en løsning for de reisende og en løsning hvor bedriftene selv kunne samle alle cash points opptjent ved tjenestereiser.  Selskapene kunne selv velge om poengene skulle gå direkte til de ansatte eller ikke.

Hele systemet skulle bygges i det økosystemet som IT plattformen hadde blitt.

Min oppgave var å sette opp forretningsmodellen med systemer og implementere dette inn i Norwegian sin organisasjon.   Vi skulle bygge opp en kundedatabase med 1 million unike kunder.


Prosjektet startet våren 2009 og ble avsluttet november 2009. Ved lansering ble det satt i gang en rekke vellykkede kommersielle aktiviteter og allerede en måned etter oppstart hadde vi passert 300.000 kunder. Allerede sommeren 2011 passerte vi en million brukere.   I skrivende stund er det over 1,3 millioner programkunder.

Reward programmet kan bli strategisk viktig for Norwegian i konkurransen med SAS om myndighetene igjen åpner for bonusprogrammer på innenriks flyreiser i Norge.



WIFI om bord i flyene

Allerede i IT strategien for 2004 ble bredbånd om bord i flyene sett på som fremtidige muligheter.  Noen selskaper hadde allerede den gangen tatt denne type løsninger i bruk på sine langdistanseflygninger.  Det tekniske utstyret som ble installert på flyene den gangen var stort og tungt.  På enkelte løsninger var vekten nærmere ett tonn.  I tillegg var kommunikasjonskostnadene veldig høye samt at båndbredden var veldig begrenset.  Selskapene som var førende for denne type systemer la ned denne virksomheten etter kort tid.    

Det Norwegian søkte var bredbånd, utstyret skulle ha lav vekt samtidig som brukskostnadene skulle være lave.  Det tekniske utstyret som benyttes må tåle helt ekstreme forhold som hastigheter på opp til 1.000 km/h i minus 60 til 70 grader celsius, i tillegg snø, regns, sludd og hagl.  I tillegg nedising når flyet står på bakken samt flere tusen omganger med de-iceing.  I tillegg til disse kravene har man strålingskravene og sikkerhetskravene.    

Norwegian serverer internett ombord i flyene. (Aftenposten)



Først i 2007 var det to selskaper, Panasonic og Row44 som mente at de kunne levere den type løsning som Norwegian ønsket.  Ingen av dem hadde en ferdig utviklet løsning i produksjon, kun i test.  Det ville være en lang vei å gå for å få dette til i form av utviklingsarbeid, tester og godkjennelser hos de amerikanske og europeiske luftfartsmyndigheter.  Row44 var den gangen en helt ukjent amerikansk bedrift startet av to gründere.  I amerikansk stil var lovnadene langt høyere enn leveranseevnen.  Vår kjennskap til amerikanske bedrifter av denne type medførte at vi brukte formelen: able to deliver = (promises/3).   Med dette som utgangspunkt så vi at de faktisk hadde et produkt som kunne bli til noe stort og bra.  Vi tok derfor sjansen på å samarbeide videre med Row44. 



Det ble et meget langt prosjekt, 4 år med utvikling og testing.  Vinteren 2011 ble løsningen godkjent hos de amerikanske luftfartsmyndighetene, FAA og høsten samme år ble løsningen godkjent av de europeiske luftfartsmyndigheter, EASA.

Norwegian har i skrivende stund over 40 fly installert med dette utstyret.  Kostnadene selskapet har med dette og de potensielle operative gevinstene man kan trekke ut av et slikt system medfører at Norwegian kan levere bredbånd gratis til sine kunder.   Vi ble første flyselskap i verden som kunne tilby bredbånd til sine kunder på ruteflygninger i Europa.  At Norwegian leverer bredbånd gratis til sine kunder har medført til mye internasjonal oppmerksomhet.  Norwegian har satt standarden, hvilket flyselskap i Europa kan nå ta betalt! og ingen selskaper vil i uoverskuelig fremtid ha de samme gode avtalene som Norwegian.

Artikkel fra CIO net Europe, The flying computers



Den automatiske flybasen, Helsinki.

Norske og Skandinaviske kostnader er skyhøye i forhold til andre land i Europa.  Det er nærmest umulig for et norsk selskap som ikke er eiet av staten eller har sine inntekter direkte eller indirekte fra olje og gass å konkurrere.  Norwegian har store internasjonale vekstplaner samtidig som man må beskytte eksisterende marked.  Det var helt avgjørende å finne en forretningsmodell som gjorde selskapet minst like effektive som konkurrentene.  (*SAS er ikke en vesentlig konkurrent for Norwegian utenfor Skandinavia.)

Oppdraget jeg hadde var å utvikle en helteknologisk flybase utenfor Scandinavia som ved hjelp av IT teknologi og gode prosesser skulle fungere tilnærmet 100 % automatisk.   Modellen skulle bli så effektiv at man kostnadsmessig skulle kunne konkurrere med de mest effektive flyselskapene i verden som Ryanair og Easyjet.



Alle prosesser, oppfølging og administrasjon skulle være automatisk.   Ingen ansatte skulle ansettes, vi skulle basere oss på innleie.  Vi skulle benytte de samme IT systemene og prosessene som allerede var implementert og vi skulle ikke øke antall ansatte på hovedkontoret i administrasjonen eller i andre deler av virksomheten for å håndtere denne forholdsvis store veksten.   

Alle fysiske tjenester som piloter, kabinansatte, teknisk vedlikehold, innsjekk av kunder, håndtering av bagasje, de-icing, ombordstigning, med mer skulle leies inn fra innleieselskaper.  Alle billetter skulle selges og avregnes via de samme kanalene som vi ellers benyttet i selskapet.
 
Prosjektet ble en stor suksess, lave kostnader og en effektiv drift, alt går automatisk.  Er man for eksempel en vanlig arbeidsdag på Norwegian sitt crew kontor i Helsinki er det nesten ingen mennesker å se der.  (**crew kontor, der de flygende møtes før og etter flygning).  Eksternt service personell kommer inn på kontoret for å utføre renhold, fylle kaffe i kaffemaskinene eller etterfyller ulike typer forbruksvarer for så å gå ut av rommet igjen.  Flygende ansatte kommer på jobb, logger seg inn i systemene, gjennomfører en briefing for så å gå direkte ut til flyene.  Alle data som trengs for å gjennomføre flygninger henter de fra IT systemene på crew kontoret eller i cockpiten.  Noen flygende ansatte som er ferdig med sin arbeidsdag, går innom crew kontoret for å logge seg ut, skifter klær og reiser hjem.   Kundene som kommer til flyplassen sjekker inn via automatene og behandles 100 % av selskapets allerede implementerte IT systemer og innleide personale.  Slik går basen daglig rundt og tilbakemeldingene fra både de innleide ansatte og kundene er meget gode.   Dette har blitt en kostnadseffektiv vekst modell for selskapet som enkelt kan kopieres for å håndtere fremtidig ekspansjon og konkurranseevne.


Avslutning

Dette var hovedtrekkene i alle de prosjektene som jeg har fått være med på i Norwegian.  I tillegg kan jeg nevne mobilselskap, lean på norsk, som vi oppkalte etter en av markedsavdelingens kampanjer, «super enkel forskning» og en masse andre spennende aktiviteter og styreverv.

Norwegian er industrihistorie og har blitt bygget opp med sterkt kollegialt samhold, høy kompetanse og mange lange arbeidsdager.


Helt til slutt!
November 2012 ble jeg engasjert i ett oppdrag hos SAS.  Dette likte Bjørn Kjos og Norwegian svært så dårlig og satte i gang en rettslig prosess som best kan beskrives som: «noe utenom det vanlige».  Igjennom aggressive anklager og trusler prøvde de og vinne saken.  Det virket som om saken fra Norwegian sin side etter mitt Tilsvar kom helt ut av kontroll. Norwegian hadde tapt saken.  Istedenfor å være kloke og komme ut av dette på en god måte sendte Norwegian til Moss Tingrett ett Bemerkningsdokument på Tilsvaret som minnet om ett «makkverk» av et usaklig dokument med ytterliggere trusler samt krav om innsyn i alle mine personlige data samt innsyn i min personlige økonomi og inngåtte arbeidsavtaler. Norwegian tapte saken på alle punkter og fikk ingen medhold i Moss Tingrett  (21.des.2012).  Saken kunne ikke ankes.

Artikkel fra Dagens Næringsliv, Retten Knuste Norwegian

Andre artikler under saksgangen:

Artikkel fra Dagens Næringsliv, Norwegian topp til SAS

Artikkel fra Hegnar Online, Ex Norwegian topp skal rydde opp i SAS 

Artikkel fra Jyllands-Posten, It-direktør fik trusler for at hjælpe SAS

Artikkel fra Computerworld, Aanby til SAS - Norwegian saksøker

Karantene og klausulsaker:

Ønsker du å se dommen? send meg en forespørsel på e-post.  Dommen kan være nyttig og lærerik både for ansatte, bedriftsledere og eiere.   Dommen beskriver klart og tydelig  hva som må til for at en arbeidskarantene skal være gjeldende iht. loven. Det er bedre å få avklart dette så tidlig som mulig slik at man ikke ender opp i samme situasjon som i Norwegian saken.

a-consultinghouse.com         top of page           post


English

9 years in Norwegian

In more than 9 years I have been a member of the company's top management team with responsibility for business development and IT. I have been responsible for establishing the IT business; technical infrastructure; business processes; establish new businesses and business models as well as a number of projects and activities.


- Setup of a digital business organization from scratch.

- E-commerce and internet solutions.

- Development of a modern IT platform, innovation platform and an ecosystem.

- cost cutting programs, increased efficiency, digitizing.

- Outsourcing / offshoring of services.

- Establishment of bonus Reward program with 1.3 million customers.

- Establishment of a full-scale banking; company BankNorwegian.

- Integration of two airlines, the Swedish / Finnish airline Fly Nordic and Norwegian.

- Establishment of a mobile operator.

- Establishment of broadband on board the aircraft.

- Business negotiations and contracts.



International Science + Business Media.
ICT  infrastructure  for innovation


Norwegian, a formula digital team

Norwegian was built up to a formula team with a lot of knowledge, innovation and hard work.  Digitalization of Norwegian is unique and has become a role model both in and outside the aircraft industry.

All processes from the customer buys their journey, settlement, billing, accounting, customer relationship management at the airport, baggage handling, the flight, after treatment of complaints and irregularity, maintenance, technical planning, inventory control of aircraft components, ordering of aircraft components, planning of routes, scheduling of personnel, management and monitoring of daily aircraft operations, payroll, financial reports, revenue management, fuel management, financial reporting, handling of large amounts of data for customer relationship management and statistics, with much more is digitized and can be handled with very few people.

All these systems are integrated with each other using a consistent and unique IT architecture that is one of the main reasons for Norwegian's low cost and effective operation. The automation has given Norwegian major competitive advantages. The key to success is the combination of technological knowledge, business acumen and business development.




the IT strategy was presented for the management board autumn 2003 and approved by the Board in winter 2004. This was a dramatic decision.  Majority owners did not want to invest in IT systems and new technology and they would absolute not hire a person who was responsible to introducing IT systems. In certain circles of the company, I was unwelcome!

Quote from former chairman of the board after the approval of the IT strategy, "if you don’t succeed, we will cut your head off" He never told what would happen if I succeed...

Article from CIO net Europe, the flying computers


www.norwegian.com - and the amazing low price calendar!

Online sales have been very important for the company’s business, in terms of major cost reductions in sales and distribution, but it also gave the company new sales and marketing opportunities. Norwegian can run frequent marketing campaigns with very low expenses! 

www.norwegian.com has also been an important part of Norwegians identity. I'm not so sure if Norwegian actually had managed to survive if the web solution not had been so successful at such an early stage in the company's establishment. www.norwegian.com quickly became a part of the company's trademark and a symbol of the company's "smartness" and efficiency.



What really made ​​a "trick" was the Fare calendar. Shortly after the Fare calendar was put into production, accelerated the online sales dramatically, even without any form of marketing. It was very well received and the news of the solution spread like wildfire.

Norwegian was the first company in the world to develop and introduce a Fare calendar. Traffic on the internet more than doubled within a few days. The design of the calendar was unique for its time but the genius was the technology.

We worked hard day and night, there was a lot of trial and error, and we finally managed to work out a new caching technology that was unique at that time. We were technologically on par with the best and most advanced internet search engines that existed on the market.

The inventors were Helge Berg, Harvard H Hansen and myself. We didn't see at that time the value and importance of this technology and knowledge.  We could only see a very good internet booking solution!  When I think back, it is not improbable that the knowledge and the technology itself could generate huge financial sums and values if the technology had been managed professionally in an IT company and not solely been used to sell cheap tickets on the internet. At the time focused my mind only on Norwegian's need to sell cheap tickets in an efficient manner. In hindsight I can see that we should have been awake enough to see outside the "box".

I remember the first time I presented Fare calendar for the Board, one of the Board members was very surprised and said "why do you spend so much time and cost to creating this? It is much easier and cheaper to create such images in PowerPoint!"

It is much easier and cheaper to use PowerPoint!"

Many airline and travel companies have since tried to copy the Fare calendar but virtually no one has succeeded 100%.  All manage to design the calendar which in itself is very simple. But even today; many years after we introduced the Fare calendar, most of the companies who have implemented a similar solution have not succeeded to develop the underlying technology.  The result is often bad solutions with low quality of data, different types of data collections at night with variable data content and often unstable and poor technical Software systems.

a-consultinghouse.com         top of page           post